王元围棋教室中级
財務戰略管理的理論與實務(結合君士坦丁獎獲獎案例)

    謝昆侖:各位下午好,非常容幸由我跟大家分享中海油服的這個案例。首先在我開始正式的就全面預算管理本身進行討論之前,我首先代表我和我的兩位同事,首先表達一個感謝,應該說我們很榮幸,很高興今天下午能夠和各位我們志同道合者,一起在這里有一個機會深入的探討企業的財務戰略管理,以及我們企業如何不斷的做大做強,創造更多的價值,這是第一個。其次,我們要感謝中企聯的管理咨詢委員會,企業管理雜志社給了我們這樣一個平臺,使得我們能夠有幸跟各位同行、同仁進行深入的探討,當然在我們的工作中也很榮幸,能夠跟其他客戶一起合作,我們所遇到的相關客戶實際上他們不僅是關注與完成一次管理工作,而是同時更多的去關注怎么樣把一個管理持續做好。
    今天這個部分,我和我的兩位同事一方面會介紹對于中海油服的管理方案上是如何設立的,同時也關注由我們的方案如何能夠指導客戶的實踐,如何能夠落地,它是借用什么信息系統完成上述工作的。這個課堂本次由中華大唐管理信息中心主辦,我們相信兩方面人員都參與到這個過程中來,發揮我們各自的優勢,把這次課堂辦好。
    我的介紹分三個部分,第一個是財務戰略管理,為什么第一個講預算呢?在這個章節的題目我把它命名為預算是落實企業戰略的有效的工具。讀書要從頭看到尾,管理企業正好相反,你規劃了未來,然后集中一切力量去實現它。這句話實際上是我個人比較喜歡或者比較偏愛的管理學的真言,其實它道出了所有企業管理的這樣一個核心的課題,企業的組建或者說企業的存在,必然它有它特地的目的,這個目的在我們的企業存在之初,或者說不斷演進的過程中就設定好了。而企業在這個過程中,實際上要做的工作主要在于如何去使得我們企業的經營發展能夠最終朝著這個目標越走越近,去實現這個目標。
    應該說戰略或者說戰略目標以及相應的戰略策略是公司管理的核心主題,這個時候我們卻發現了一個令我們感到沮喪的現象,我們的評分積分卡發明者羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓說,在所有企業之間,只有10%在真正執行戰略。同時在另外一個著作中,《CEO為什么會失敗》談到了70%的CEO不稱職,最核心的原因是在于他所領導下的企業,他的戰略執行不到位。
    我們可以看到,戰略管理是企業管理的核心主題,但是如此重大的課題卻不是大多數企業完成很好的情況,那到底是什么原因造成的呢?通過調查研究發現,對一千多家企業的員工進行調研,請他們判斷自己公司的戰略執行的怎么樣,和執行出現的問題,其中被調研的對象3/5的都認為自己公司戰略執行不好在于自己所工作的公司組織的執行力薄弱。問題真的是這樣嗎?真的僅僅是或者更多是由于我們的組織內的管理者,經營者,我們的員工在主觀上或者說執行力不充分,不到位而導致了企業的戰略無法執行,或者執行不利嗎?
    我們來看看企業的戰略在執行的過程中有哪些關鍵,只有做好了這些關鍵,它的戰略才能夠得到有效的執行,通過我們多年的管理咨詢的經驗和我們的分析,我們認為在這個過程中,實際上有三大關鍵點,對我們的戰略執行能否到位,起到了舉足輕重的作用。
    第一,我們看看我們中國的企業,有多少的企業是這樣表述自己的戰略目標的?我有一個客戶說,他要做中國國內最大的人壽保險公司,還有一個企業說,我要進入世界五百強,我要做國際一流的什么什么公司,這個戰略很宏大,但是我們如何理解這個戰略?我認為一千個人可能有一千個理解的方式。國際一流的保險公司,什么就是國際一流了?規模最大,保險額收入最高,創造利潤最多,還是保險營銷人員最多?我們的企業有時候說它要做一個國際化的企業,國際化的標準是什么?國際化的標準是指我的產品,我的服務營銷到全球,還是說我能夠有效的組織和運用全球資源,并且在全球實現生產和配送,不同的人有不同的理解,如果在企業內部,不同的管理者,甚至管理者和董事會在認識上存在分歧,企業會有內耗產生,很多人都朝著自己的方向前進,但是這個方向卻不一定是正確的。所以我們發現第一個問題,由于我們的戰略目標太宏觀了,太綜合了,使得它無法很清晰的去指導我們前進的方向。
    第二,我們的企業所訂立的戰略目標可能是五年以后的,或者十年以后的,它所訂立的戰略目標是整個企業集團的。比如我們這個案例公司,中海油服它有它自己的戰略目標,它的母公司也有它的戰略目標,而下面還有那么多事業部,分公司,企業的戰略目標很明確了,但是我應該做的怎么樣?我作為其中一個部門的負責人應該怎么樣?作為一個分公司的負責人應該怎么樣?我五年以后要達到這個目標,但是我應該在今年做的怎么樣?同樣它不明確,而這種不明確會使得我們每天的生產經營偏離正確方向,甚至有可能我們過與激進了,所以我們就創造了第二個問題,我們的目標是清晰的,但是我們的目標無法有效的分解為階段化,或者我們目標無法有效的在企業集團內部進行傳遞,每個員工不知道自己做成什么樣,企業才能有效的實現戰略。
    第三,我想在花園種一棵樹,樹下綁上一個秋千,這是我很美好的愿望,但是我不了解樹的習性,我澆水過少,或者過于頻繁,我沒有施肥,或者施肥過多,最后我很努力,但是卻得到一顆枝葉飄離的樹。我的目標很明確,也很具體了,但是我達到目標的手段卻錯了,這樣我努力的越多,我其實朝著目標偏離的就越大。
    所以說通過我們的管理咨詢實踐,我們總結到,員工們會更多的認為是的,是我的執行力不充分,這都是基于員工本人對戰略的理解來評價公司的領導人或者說其他的員工,其他的管理者是否在朝著這個戰略邁進。即使有3/5認為是組織執行力的問題,但是表象是執行力的薄弱,但是原因可能是這其中的任何一種。
    所以我們總結,如何能讓戰略得到有效執行,其實有三個關鍵環節,就是我們能不能正確解讀我們的戰略,我們能不能有效的傳導我們的戰略,我們能不能無偏差的去執行我們的戰略?只有做到這三個問題,我們的戰略才能真正的落實,才能真正的實現。
    既然我們談到了我們的戰略要突破三重阻礙才能達到,在我們做油服這個案例的時候,我們進行管理咨詢工作的時候,剛剛是它的母公司調整它自身的發展戰略,調整了以后,它需要一個管理的手段去協助油服,也協助油服的兄弟單位,同樣的子公司,包括它的母公司還有總公司去實現這個戰略,戰略目標更新了,戰略的實現手段要進行選擇,這是我們做案例時候面臨的情況。
    現在就有一個問題了,我今天第一個部分講的是預算,是落實戰略戰略的有效工具,我們中華在做這個項目的時候,選擇了以預算作為平臺,去落實企業的戰略。因為在我們的工作經歷中,十幾年前我們做咨詢的時候,尤其是做預算咨詢的時候,我們到企業,我們往往會碰到一個問題,預算很僵化,就是年頭年尾的工作,年初的時候編一編,年末的時候補一補,很多人認為預算是跟他是沒有關系的。同樣,我們在選擇預算作為企業或者油服公司戰略去實現的戰略管控平臺的時候,我們業面臨這樣的質疑。首先是為什么我們會選擇預算?我們是這樣理解的。
    第一個,如果我們要突破戰略的三大阻礙,我們奧找一個工具,這個工具能夠去翻透這三個阻礙,戰略如何變的具體?預算作為一種很明確的量化的表達,它是很具體的,同時預算它能夠覆蓋我們的所有的生產經營的方面,同時當我們的預算能夠做的足夠好,它能夠貫穿我們生產經營的過程,所以在這個基礎上,或者說基于這樣的判斷,我們仍然選擇了預算作為油服公司落實戰略的工具,但是需要要注意的是,我們這里講到的預算,它是一種特定的預算,它不是大家經常所說的我們所講的財務預算。
    財務預算它本身有它自身很大的缺陷,是因為它的指標也好,它的過程也好,往往是局限于財務人員,它所反映的都是對于企業在一年以后,或者一段時間以后,將要達到的經營結果的一個預測,所以說我們可以看到它有一個很大的特點,就是它都是講結果的。我收入要做到怎么樣,利潤要做到怎么樣,成本要控制到怎么樣?但是會計本身,財務工作的核算工作,反映到這個結果的時候,實際上都已經是經濟事項發生以后了,這種基于財務預算做的控制,它有一個很大的缺陷或者弱點,它總是偏重于事后的,所以我們要選擇預算,但是不能是財務預算,我們要財務預算之外,另外尋找預算的解決途徑,這就是我們所選擇的全面預算。
    我們現在談到的全面預算,實際上大家也了解,尤其是各位同行,在上個世紀八九十年代,實際上在國際上關于預算的理論當時已經流行了,三種主流,第一就是所謂的超越預算,預算實際上要被打破,它要打破一種年度的限制,他認為要拋棄年度預算,要做的更靈活。第二就是戰略預算,它是認為預算很大的弱點是在于它對企業的戰略支持不充分,所以它沒有存在的理由,你既然沒有辦法支持戰略,也沒有辦法管理。第三個也是叫做全面預算,它講的是要反映生產經營活動的整體,要反映業務不能局限于財務,而我們在油服公司全面預算案例,或者所選用的平臺,實際上不完全是國際理論學界流行的全面預算,應該是全面預算和戰略預算的結合體,就是它在覆蓋范圍上,涵蓋了全面預算要求的所有內容,但是在這個基礎上強調它和戰略的銜接。
    在這種基礎上,我們突破了原來藍色的財務部分,我們要管控生產經營的活動,所以說要從生產經營過程發生的開始,要管控它的業務,它是要業務留在里面,而同時,其實我們的管理者經常在經營中做的事情是匹配,簡單的說是一種資金的匹配,所以我們要管控資金流,但是更多的是有形和無形資源的匹配,甚至要突破短期的匹配,有更長期的固定資產,無形資產等等的一種長期的資源匹配,所以說還有對資源匹配的要求,只有整合了業務、資金、資源和財務這四個方面,我們才能說做到了這四方面的整合,是一個全面的預算,同時它要去銜接企業的戰略,這就是我們在做油服戰略時候選擇全面預算管理的初衷和原因,也是我們這個案例所選擇的全面預算管理它的一個定位的所在。這是第一個部分,我們選擇了一種特定的預算現象或者預算管理手段,全面預算管理作為企業戰略落實的有效工具。
    在公司里,我們又是怎么做的?我們怎么樣提升戰略執行力的呢?依據對全面預算管理的要求和了解,我們對全面預算管理給它定義了三個全,我們是這樣看待這三個全的,既然財務預算的缺陷在于它的控制是不充分的,是事后的,所以說我們希望預算達到控制的目標,一定會要求的是全過程的控制,事前、事中、事后的控制,這是第一個要求。那我要做到全過程的控制,就說明了一點,我所控制的指標不能在收入、成本、費用,而是事,一定要有事,要有人,要有東西,它的表現不再是金額元了,這就要求我們的預算要反映覆蓋更多的內容,所以提出了全面反映的需求。
    既然過程或者說流程鏈那么長,覆蓋的內容那么廣,它早已超出了財務管理人員,也超出了我們的管理人員的范圍,所以說是企業全員進行參與,當然全員參與是大家要爭取的管理趨勢,在任何時候全員參與到什么程度,也是我們管理成本和管理效益進行匹配的一個理性的選擇。我們可以說,我們在一些公司,當然不是油服這家公司,我們曾經做到過把預算的觸角延伸到生產的第一線,它是一家化肥企業,它預算管理的指標可能這個工人只管兩項指標,就是溫度和壓強,但是這兩個指標一直貫穿著會對企業效益產生影響,這種控制我們就認為實際上是全面覆蓋的控制。
    在這個基礎上,我們形成了所認為的全面預算管理的定義,這也是中華咨詢的預算觀,就是全面預算管理是幫助企業實現戰略目標的一種管控手段,它一定不是年頭年尾比比看看編一編的工作,而是一種管理的手段,是要真正拿來用的,是干實事兒的。第二,預算一定要支持企業戰略的實現,所以這個預算跟其他預算有區別,它是目標引領性的,而不是看看、試試,大概有多少,不是預測式的。同時它的覆蓋內容要將企業全部經營內容反映出來,所以是以數量形式反映,以此為基礎進行控制和管理。
    那么要達到這樣一個定位,或者對預算賦予了這樣的職能,大家可以看到,在我們所實現的預算管理的流程圖上,預算的編制實際上只是小小的或者1/5的比重和幅度,而更多的是強調是預算管理能力,包含了預算的監控,預算的調整,在這里有2/5強接近一半的比重,這是我們認為在預算里面擴大的部分,同時我們強調了在油服這個案例中間,預算的引領性,預算對戰略的支持作用,所以說大家可以看到,預算目標是一個獨立的部分,它不再依附于預算的編制了,目標是首先提出來的,是引領預算的。
    這就形成了在案例過程中,我們對于預算所掉達到的整個管理循環的藍圖,那么這個球形的物體是我們希望通過這個案例去做到的藍圖,那么在我們的咨詢實施過程中,我們也希望能夠和各位同行分享,我們各家企業的預算是怎么做的,我們是怎么做的呢?我們是把它拆成五個部分做的,這就是在進行油服工作時候的方法論,右角的圖是模塊圖,是大部分企業,也包括大部分咨詢機構在進行預算的設計和實施時候用的方法論,我們要通過對五個部分的設計和突破,使得達到這樣的管理要求和管理的流程,它包括了組織、目標、預算編制或者說預算方案,預算的執行與監控,以及預算的考核評價,也就是考評這樣五個模塊。對于我們所說的油服案例公司,我們也是遵循相應五個模塊方法的設計和方案實施的。
    進入到了具體的實施部分,我在這里想和大家分享的就是我們是怎么對這個案例公司進行設計的,在設計過程中,你會說前面所講的放到每個企業都是準的,或者有很大的轟動性,我們這家案例公司它的突破點在哪里呢?首先允許我來介紹一下,我們這個案例公司它的一些基本的特點。
    它是中國近海市場最具規模的綜合性的油田服務供給商,它的客戶所提供的服務,貫穿了海上石油與天然氣的勘探、開發和生產的各個階段,中海油服顧名思義,它的主業是做服務的,同時它是一個兩地上市公司,A+H股公司。
    做的是什么服務呢?大家可能跟我們一樣,通過中海油服自己的網站也可以看到,它的業務是由四大板塊構成的,鉆井服務、船舶服務、物探勘察服務、相應的油田技術服務,這是它的業務類型。它是業務服務覆蓋全球,資源服務覆蓋全球的公司,運營也是在全球進行反映和共享的。第三個就是說在我們方案中間要特別關注的就是油服在管控結構上,為了兼顧風險和效率,油服的管理組織結構是比較特殊和復雜的,我們總結為三維矩陣型的結構,由下面這個公司的事業部或者海外的子公司進行的專業作業,同時因為是在海上進行相應服務,它需要陸上進行很多的支持,陸上的基地進行相應支持,所以按照區域分布,它有相應的分公司提供支持,包括各地的政府關系等等的服務,所以說我們看到管理、作業、服務這樣三個維度矩陣式的組織機構,這個組織機構在預算方案設計中給我們帶來了不小的難度。
    既然我們說我們是要用這個方案去落實中海油服的戰略,它的戰略是什么呢?它有四個戰略,就是它的國際化戰略、技術驅動戰略、一體化戰略、成本領先戰略。這個就是在進入油服預算管理設計的案例分析或者案例探討之前,我們對油服公司的一些主要特點的概要性的介紹。
    我們要在這樣的公司去進行全面預算的方案設計,要完成這樣一個循環的工作,在每一個循環中,都有哪些部分是重要的?也就是說既然我做一個方案設計,又有客戶這樣一種管理的特點,在方案設計中,我們有哪些關鍵點要把握呢?我們是這樣分析的。
    既然我們所做的方案要起到解讀戰略,傳導戰略和執行戰略的目的,首先我們要解讀戰略,這就意味著在我們預算目標部分,我必須要有明確的目標要素,那么到底油服的目標應該怎么表達?第二,就是如何準確量化它的目標?這是我要做到解讀戰略時候必須要關注的問題。第二個就是我要傳導戰略,我們剛才討論到目標,戰略目標實現的第二個障礙,它無法準確的到年,到季,到月,甚至到日,所以如何讓目標有效的階段化,其次作為一個企業的綜合的目標,如何和內部的各個管理組織機構的工作責任,工作目標相銜接,所以說目標如何實現在企業的傳導,這是在預算編制部分共同突破的內容。第三個就是戰略執行,我想奧達到一個結果,我如何管住經營中的關鍵,所以結果性的目標,如何轉化為關鍵的過程指標或者過程要素,也就是和極小管理、戰略管理中間的關鍵績效因素相轉化,這是目標轉化。第二個就是我們的責任如何落實,油服要做到這樣的狀態,它的鉆井事業部要做成什么樣,船舶事業部,所以責任要落實。第三個是過程要有先后,整個經營過程要能夠動態的去調整,在方案上還要重視預算,所以體系要具有權威性,否則就無法達到相應的要求,這是第一個。
    第二,它的特點是能源產業、央企的下屬公司,我們的央企現在推行EVA的管理,如何使得我們的預算更加切合這樣的管理要求,A+H股的公司,說明了油服和一些企業不太一樣,不僅僅滿足戰略投資者的要求,潛在的投資者或者小股東的要求也是不可忽視的。最后一個就是矩陣式的管理結構,另外它的多區域分布覆蓋全球,它的多業務類型我們如何去相應的銜接?
    在這個基礎上,我們破題在這幾環。第一個,對于企業預算目標的設立體系,它要解決兩個問題,是什么目標,目標要做到多少?第二個是目標的分解承擔體系,要完成這個工作,第三個就是目標轉化部分,應該讓相應的關鍵用于過程控制的核心管控指標能夠轉化出來。對于預算編制部分我們強調三個因素,第一責任,強調落實。第二,要由業務流驅動財務流,所以要推行以業務為驅動的預算。第三,就是相對于很多企業,由于在考核時候主要考核收入利潤,所以推出了資金預算核心要求。
    對于監控層次,我們認為這是我們的重頭戲,實際上它一共是由六個關鍵點構成的,既然每個人都有責任,是不是都應該有明確的權限和管理要求?所以要進行它的執行授權體系建設,我要不停的以預算作為基礎進行管理的話,我的預算實際上是要能夠過程監控的,并且監控的結果是要進行分析的,我做的好不好,不好的原因是什么,差在哪里?我應該如何去改進,需要分析。
    外部的化境不是僵化的,它在不停的變動,哪里變了,策略要進行什么調整,也要分析,所以有經營策略的調整。這是一種比較理想的狀態,但是還可能會有一種狀態,就是當我們的外部環境變化了,這個變化是致命的,或者通過在企業內部進行消耗,這個時候可能會涉及到我們的預算目標要調整,同時既然你說我是要基于預算進行管控的,那就是說油服公司的生產經營是以預算為基礎進行的,如果預算錯了,如果預算已經不再科學了怎么辦?所以說要通過強調預算的滾動,始終保持它的科學性,這是我們在整個以預算為控制的重點,為了它的權威性,我們要設計多維的有效考慮。
    另外呢,我在前面已經跟大家分享了我提出過的觀點,它不是基于一次管理咨詢項目就能夠完成的,我們會認為,其實在我們不斷優化過程中,一年一年的預算管理下來,最終都需要進行相應的總結提升。這樣的話,其實這上面這一圈小球,是分析了案例公司之后,在具體案例設計之前,我們認為要使得預算能夠有效的協助企業實現戰略,它的破題點或者關鍵點就必須要做到這一圈內容。
    我們題是這樣破了,我們在設計上是怎么想的呢?在這里我跟大家進行一個分享討論。我們是按照五個部分做的,首先是企業的預算組織部分,因為預算始終人管的,真正要使得預算能夠運行,分工是必須要解決的事情,我們對原有預算管理的組織機構進行優化,在這里我們對油服公司或者案例公司,我們把它的組織機構很明確的提出了一個三層組織機構。第一個大家看到的是我們的預算責任單元,既然我們說了,預算要能夠落實,所以說不同的公司部門,機關的各個部門,下面的事業部,分公司項目組,海外子公司,他們的責任該如何設定,這是我們的預算責任單元的設計,也就是第一項內容,應該說通過這個內容的設計和實施,我們在這個公司內部形成了一個完整的預算責任網絡。按照當時傅總所說的,依靠責任網絡的建設,預算才能真正形成壓力的傳遞以及下級對上級的支持,這是我們所說的這個部分設計的初衷以及最后一定要做到的不漏。
    第二部分和地三部分我們會發現,在這個部分預算的決策,其實我們所有的公司大家都可以看到,按照公司法律要求,預算決策是我們的董事會決策的,但是圍繞著預算管理的大大小小的事項,我們不可能每次都開董事會進行決策,這樣的情況下,我們的預算就沒有辦法真正的做到過程管理了,所以說我們認為預算管理的最高決策機構是我們的董事會,它定下來預算目標,但是在日常的管理,實際上是一種執行,按照我們的公司法規定,總經理是預算的執行責任人,所以說執行中的預算日常的決策,是我們的CEO領先的預算管理完成的,只要不突破預算的目標,這種決策都是在我們的管理委員會中進行的。
    同樣建立了這樣的可以去適應過程管理需求的管理機構,我們也會有日常管理的機構進行相應的公司和一些日常的協調事項,這就是我們在案例公司所做的組織上的一個三層的組織結構的建設,所以通過這個建設,我們說網絡形成了責任明確的,但是真正明確嗎?其實還不是。
    一般情況下,當我們去任何一本預算的教科書會告訴我們,你還要做定位,它是一個投資中心還是一個利潤中心,還是一個收入中心,還是一個成本費用中心?在案例公司里面,這個工作我們也做了,但是我們發現,光做這個工作是不夠的,它不能夠真正的去支持預算最終的落實,通過我們的總結,我們最終把對于預算的管理狀態,分成了三類狀態,直接管理責任,垂直管理責任和代表公司的歸口管理責任,對于每個責任單元,不同的預算因素,預算內容,它負有什么責任,我們進行了這樣的細分。我們要做這樣的工作,但是不能止步于這樣的工作,必須要完成基于預算內容、責任狀態相應責任網絡中的梳理和明確,預算才能真正得到有效落實,這是我們在預算執行中組織保障做的實施和探討。
    第二個在開始的時候也談到過,既然預算是支持戰略的,我們所強調的就是一個目標引領性的預算管理體系,但是我們大部分企業的預算是怎么樣的呢?是我們各個下級責任單元編完了匯上來,公司管理部門看一看,然后要求提的再苛刻一點,進行討價還價,它是基于我所報了什么預算,來進行的。它的缺陷在于沒有去檢驗我拿去討價還價這個東西,或者最終討價還價以后的成果,到底支不支持戰略,到底跟戰略是什么關系?所以在案例公司預算設計時候,預算管理體系必須是目標引領性的,如何做到目標引領性的工作呢?我們在這里通過我們的預算目標體系完成的,我們要在目標體系里面去做三件事情,當然,我們承認預算的管理始終是上下兩級不同的責任單元博弈的工作,我們如何使得博弈能夠約束在一定的范圍內,更加有效率,我們理解要做三件事情。
    第一個就是我如何讓預算真正的能夠反映戰略?很多我們的客戶去做的時候,包括我們這個公司,就說我今年的利潤目標,你給我定50個億還是48個億?我會跟他說,你不要著急,我們首先來看一看你的目標是什么,如果是你在初創期,你在擴張過程中,你是否適合以利潤作為第一目標?也許不適合。所以首先我們不要談這個一百米我要跑十秒還是九秒,我們首先來談我們往哪個方向跑。因為我們要達到一個戰略,我首先必須要選擇一個正確的跑道,否則我跑的越快,偏離的越多,這是我們要做的第一個,解讀戰略的目標體系,不是在十字路口無數往哪里走,這就是我們要做國際一流的管理企業,什么叫國際一流,哪方向一流?做到什么程度才是一流,這是我們要做的解讀戰略的目標體系。
    對于我們的案例公司第二個事情要完成的是均衡的目標定值,戰略就這么多,十年以后我要做到一定的程度,今年呢?明年呢?如何去定制?我們是怎么做的?實際上我們認為企業的目標或者說預算的目標,它收到了四個方面的影響,以案例公司來說,第一個是大股東的要求,就是母公司的戰略規劃相應的要求,A+H股公司,還有中小股東的要求,這是必須要均衡兼顧的,還有中長期發展戰略的要求,要通過我們現在綜合分析的三方面的因素基礎上確定了企業的案例公司的戰略目標體系,同時不僅是三方體系,還要再加上公司的實際運營能力,四方面綜合在一起,我們確定企業目標值。在這個基礎上,我們建立了相應的模型完成上述的兩項工作。第三個,既然我們強調目標引領性的,那么我就不再等下面的子公司,我要去告訴它,當我完成這個目標的時候,你要做到什么樣,這是我的需求。當然,站在我的層面,我更多的強調了我從上面看下面我的需求,它不一定是科學的,所以它不是僵化和剛性的,我們始終照它去引導目標,這是我們完成的設計內容。
    第三部分就是預算方案,我想要做到全面的反映和全面的覆蓋,我們在前面也講到了,我選擇預算是因為預算是企業當中為數不多的幾個管理平臺,能夠把所有的關鍵問題融合在一個平臺上,但是在企業的管理中我們經常發現的問題是它很混淆的融合了很多指標因素和要素,如何讓它不混淆,我們是通過相應的預算,內部的分解和梳理來完成的,定出了我們的預算的體系。那么同時,我們會看到這樣的企業它有傳播服務,有帶有傳播服務的業務特征預算,這么多如何能夠響應公司整體的管理要求呢?在這個基礎上,我們實際上給它形成了相應的這樣一個上下層次的結構,上面層次體現了運營特征的要求,下面是不同產業的特征管理要求。既然我們把它叫做業務驅動型的,所以一定先有事兒,后有結果,我們的銷售如何進行,我們先有業務的預算,然后才會有相應的銷售的成果,一直到最后公司的財務成果,所以特征業務驅動共性業務,共性業務最終驅動了經營成果,這就是我們所說的帶有多區域,多業務內容特征的業務驅動性的預算,當然最終我們把它落實到了責任預算上面。
    在預算的過程管理中間,我們強調了繼續的分解,繼續的階段化,不僅有年度預算,還有區間的分解,當然我們執行結果的比較,執行的分析、策略的調整、以及最終的預算的調整和滾動,然后在完成以后,我們進行預算考評體系建設,考評體系建設我們遵循的是我們的平衡計分卡原理,同時經過預算調整和更新,剔出一些不合理因素,最終完成相應的設計。
    這是我們如何做預算的方案,同時在完成相應的設計以后,我們對預算管理有一個再思考以及后續如何進行完善的分析,應該說通過全面預算管理,我們基本達到了去協助油服落實戰略的這樣一個平臺的建設工作,通過預算方案的設計,我們總結為它清晰的描述了油服公司的業務邏輯,商務邏輯,以及財務邏輯,它很明確的告訴了我們,或者說展示了我們這個公司的一個價值創造過程。
    但是在這里我們會發現,有幾個問題,我們需要進行持續的改進,既使是在改進以后,在單純的預算方案中,它的優點都是有效的或者說不能夠完全解決問題,是幾個部分呢?第一個就是當我們把我們整體的預算方案編在紙上,寫在制度上,放在表格里的時候,我們發現第一年做的特別好,第二年抽抽點,第三年再抽抽一點,如果不控制的話,又縮回到財務預算,因為預算編制都是基層員工在執行,基層員工付出了大量勞動,但是他又不是直接管理效益受益者,所以如果不進行強化和固化,他的執行確實會存在執行力的問題。
    第二個,我們再說我們預算強調動態、強調適應變化,但是我們預算體系本身真正的通過預算體系的自身完善能夠去始終使得預算能夠適應環境的變化嗎?如果環境的變化是大的轉折性的劇烈的時候,我們發現預算體系本身的糾偏功能受到的約束是有限的,我們認為在預算體系中,無法去非常好的或者說完全獨立完成這種動態糾偏的工作,一般情況下可以,但是劇烈變化和突發性變化的時候是有限的。
    第三個,當我們預算比較正常的去運行的時候,它既是一件好事兒,也帶來了壞事,在運行中,企業的生產經營者,特別關注循環一圈一圈的走,對于任何突破性和尋寰中的插入者,漸進者,都沒有深刻去關注和管理這些,但是實際上這種不停的變化,或者不停的插入又是反復經常甚至是應該的,為什么?我們可能會有一些資源性的投入,資源性的投入,會給公司的整體運營能力帶來很大的變化,投入到底該不該做?投入公司的財務結構,持續優化了以后,會對預算產生什么影響,當我們過于關注循環運行的時候,我們在這兩個方面收到了限制。通過預算的建設,我們已經基本完成了對于戰略目標的落地的平臺建設工作,但是如果想把它做的更或,我們還需要涉及到一些完善,一個是如何將它進行固化,第二個就是有沒有可能建立輔助體系,使得戰略預算工作能夠做的更好,以下的這兩個部分就是由我的兩位同事協助大家進行分享,我的關于全面預算部分就是這些,謝謝。
(文稿來自速錄,未經審校)
 
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